„Handeln statt Hadern“: Erfolgreiche Premiere der Veranstaltungsreihe Impulse für Entscheider

In einer Zeit wachsender Dynamik und stetiger Veränderungen zeigte Dr. Carl Naughton bei der Veranstaltung „Impulse für Entscheider“ am 10. März 2025 eindrucksvoll auf, wie entscheidend es ist, Unsicherheiten nicht als Hindernis, sondern als Gestaltungsspielraum zu begreifen.

Seine Impulse machten deutlich: Zukunftsfähigkeit entsteht dort, wo konsequente Handlungsorientierung an die Stelle des Zögerns tritt, wo Veränderungen aktiv gestaltet werden und wo Lernbereitschaft sowie Perspektivwechsel zu selbstverständlichen Bestandteilen von Entscheidungsprozessen werden. Anpassungsintelligenz bedeutet in diesem Verständnis, auch unter Unsicherheit entschlossen zu handeln, Erfahrungen rasch zu reflektieren und daraus neue Handlungsoptionen zu entwickeln.

Über den fachlichen Input hinaus bot die Veranstaltung einen ent­spannten Rahmen für persönlichen Austausch und neue Begegnungen. Die Gespräche im Anschluss an den Vortrag wurden intensiv genutzt und eröffneten vielfältige Perspektiven, besonders für Gäste, die bislang nur wenige Berührungspunkte mit der kommunalen Wohnungswirtschaft hatten. Gleichzeitig nutzte die GGH Heidelberg die Gelegenheit, sich als engagierte Akteurin der Stadtgesellschaft weiter zu positionieren und den Dialog mit relevanten Partnern zu vertiefen.

Geschäftsführer Peter Bresinski betonte die besondere Bedeutung solcher Formate: Der Austausch mit Entscheidern sei ein zentraler Impulsgeber für gemeinsame Entwicklungen und nachhaltige Lösungen. Mit dieser gelungenen Auftaktveranstaltung hat die GGH Heidelberg den Grundstein für eine Reihe gelegt, die auch künftig inspirieren, vernetzen und neue Perspektiven eröffnen wird – ganz im Sinne der GGH Heidelberg, die die Zukunft ihrer Stadt aktiv mitgestaltet.

Interview mit Dr. Carl Naughton

Was hindert Menschen und Organisationen am häufigsten daran, ins Handeln zu kommen?

Das Verblüffende ist: meistens zu viel Denken. Nicht zu wenig.

Ich erlebe das in Workshops immer wieder. Eine Gruppe entwickelt in der Kleingruppe fantastische Ideen: mutig, konkret, mit Espresso-Energie. Dann kommt die Mittagspause. Und wenn wir uns nachmittags wieder zusammensetzen, sind die Ideen verschwunden. Nicht, weil sie schlecht waren, sondern weil das Gehirn zwischendurch angefangen hat, die Kluft zur Realität zu vermessen.

Das Hadern ist in Wirklichkeit eine Art vorauseilende Selbstzensur, und die hat weniger mit mangelndem Mut zu tun als mit einer übertrainierten Katastrophenfantasie. Die Frage ist also nicht „Wie motivieren wir Menschen?“, sondern „Welche Erfahrungen haben ihnen gezeigt, dass ihr Handeln zählt?“.

Worin unterscheidet sich Anpassungsintelligenz von klassischen Führungs- oder Managementfähigkeiten?

Management-Skills sind – um es freundlich zu sagen – Werkzeuge für eine Welt, die sich an Regeln hält. Anpassungsintelligenz ist das, was übrigbleibt, wenn die Regeln aufgehört haben zu gelten. Der Unterschied ist nicht graduell, er ist kategorial. Ein klassisch ausgebildeter Manager fragt: „Was ist der Plan?“ Ein Mensch mit hohem AQ fragt: „Was brauche ich jetzt, um trotzdem voranzukommen?“

Konkret besteht Anpassungsintelligenz aus einem kognitiven, einem affektiven und einem verhaltensbezogenen Cluster. Der kognitive Teil ist das Denken in Umwegen, das Finden alternativer Lösungswege. Der affektive Teil ist die Fähigkeit, negative Emotionen nicht zu unterdrücken, sondern sie produktiv zu regulieren. Und der verhaltensbezogene Teil ist Proaktivität – also das Handeln, bevor der Druck so groß wird, dass man nicht mehr anders kann. Klassische Führungsmodelle vergessen häufig, dass Anpassung kein Prozess ist, den man plant. Er passiert oder er passiert nicht – je nachdem, was in den Menschen steckt.

Wie können Entscheidungsverantwortliche lernen, auch unter unvollständigen Informationen tragfähige Entscheidungen zu treffen?

Die Frage enthält eine versteckte Annahme: Dass es irgendwann vollständige Informationen geben wird. Die gibt es nicht mehr. Wir haben sie uns abgewöhnt. Was wirklich hilft, ist das Entwickeln von Ambiguitätstoleranz, also die Fähigkeit, widersprüchliche und unvollständige Informationen nicht als Bedrohung, sondern als normalen Arbeitszustand wahrzunehmen.

Unsere Forschung zeigt: Eine Steigerung des AQ um einen messbaren Wert geht mit einer 34-prozentigen Zunahme der Ungewissheitstoleranz einher. Das ist keine Petitesse. Praktisch bedeutet das: Wer Entscheidungen unter Druck besser treffen will, muss nicht mehr Informationen sammeln, sondern lernen, mit dem Unbehagen des Nichtwissens klarzukommen. 

Drei Fragen helfen dabei: Habe ich mehrere Alternativen ernsthaft bedacht? Habe ich die Konsequenzen durchgespielt, nicht nur die Hoffnungen? Und, das ist die unbeliebteste: Wer hat eine andere Perspektive als ich? Wer diese drei Fragen zur Gewohnheit macht, entscheidet besser. Nicht, weil er mehr weiß, sondern weil er klüger mit dem umgeht, was er weiß.

Welche Rolle spielen Fehlerkultur und Lernbereitschaft bei der nachhaltigen Verankerung von Anpassungsintelligenz?

Ich sage das mit einer gewissen Vorsicht, weil das Thema gerade sehr modisch ist: Fuck-up-Nights lösen keine Probleme. Die Idee, dass Menschen Fehler feiern und dann innovativer werden, ist nett, aber psychologisch naiv. Was wirklich hilft, ist etwas weniger Aufgeregtes: eine Experimentierkultur, die Fehler nicht zelebriert, sondern normalisiert. 

Der Unterschied ist subtil, aber entscheidend. Wer Fehler zelebriert, braucht eine Bühne. Wer Fehler normalisiert, braucht eine Haltung. Und die entsteht, wenn Führungskräfte konsequent drei Fragen stellen: Was haben wir ausprobiert? Was haben wir gelernt? Was machen wir anders? 

Hinzu kommt ein oft übersehener Punkt: Bevor Menschen lernen können, müssen sie sich sicher genug fühlen, um zu scheitern. Das ist nicht Kuschelkurs, das ist Neurobiologie. Ohne psychologische Sicherheit kein Lernen, ohne Lernen keine Anpassung, ohne Anpassung keine Zukunft.

Welche spezifischen Herausforderungen sehen Sie bei Städten und kommunalen Unternehmen – und welche ersten Schritte empfehlen Sie?

Kommunale Organisationen haben eine Eigenheit, die ich immer wieder faszinierend finde: Sie sind gleichzeitig extrem unter Druck und strukturell gegen kurzfristige Veränderungen immunisiert. Das klingt paradox, ist es aber nicht. 

Der Druck kommt von außen: demografischer Wandel, Digitalisierung, Bürger­erwartungen. Die Immunisierung kommt von innen: eingespielte Prozesse, der Bedarf an Rechtssicherheit, gewachsene Hierarchien. Transformation lässt sich jedoch nicht delegieren – auch nicht an einen neuen Digitalbeauftragten oder eine Change-Abteilung. Sie muss zur geteilten Verantwortung werden.

Der erste Schritt ist deshalb nicht ein neues Programm, sondern eine ehrliche Diagnose: In welchem psychologischen Stadium befinden sich unsere Menschen bezüglich Veränderung? Wer noch in der Ablehnung ist, braucht andere Inter­ventionen als jemand, der bereit ist, aber nicht weiß, wohin. 

Und der zweite Schritt, der gern vergessen wird, ist das Investieren in die Anpassungsfähigkeit der Menschen, bevor man sie mit neuen Kompetenzen überhäuft. Denn Menschen, die nicht glauben, dass sie sich verändern können, werden auch die beste Weiterbildung als Bedrohung erleben. Zuerst die Ressource stärken, dann die Kompetenz aufbauen. Nicht umgekehrt.

Fotos: GGH/Christian Buck; Jens Anders; Carl Naughton